> 因为他们每周都有很多一对一的定期会议，以至于他们没有时间做其他事情。伙计，每周的一对一会议应该只持续30分钟。而且经理最多应该有10个下属，这样每周总共花费5小时，占40小时工作周的1/8。有些地方出了问题，但问题不是出在一对一会议上。> 我被要求不仅与我的团队，还要与其他我们交互的每个团队、那些团队的团队领导、设计师、利益相关者、实习生、想要与我们交互的产品经理、安全团队，以及无数其他人员进行一对一会议。... 所有经理都在一个又一个一对一会议之间奔波。他们很多时候都没有时间处理一对一会议中出现的问题，因为他们忙于赶下一个一对一会议。是的，经理们参加会议，但并不是所有都是一对一会议，如果有的话，问题不是中层经理太多，而是太少。但你描述的情况听起来不像是一个一对一会议。最多它是一个跨职能会议，应该有双方的多个人参与。…
源讨论Ask HN: 大多数企业软件工程师的工作都是形式主义吗？原帖 283 条评论 · 导入时统计1:1会议在某个点上确实有其价值，但我曾工作过的一家公司中，对1:1会议的执着开始取代有用的沟通。 比如你试图和某人讨论一个紧急问题，却被告知要留到你周四的预定1:1会议再谈，因为他们直到那时都没有时间。他们为什么没有时间？因为他们每周安排了太多1:1的定期会议，以至于没有时间做其他事情。 1:1会议最初是一个很好的方式，用来在可预测的时间表上正式化经理与下属的沟通。如果团队没有经常自发地交流，这很好。一些公司文化把它推向了极端，把它变成了一种让定期会议成为所有工作的焦点的借口。我被要求不仅与我的团队，还与我们对接的其他团队、那些团队的团队领导、设计师、利益相关者、实习生、产品经理等建立1:1会议…
完整原文把你的经验，加入这段讨论。
> 关键是，直接上级先发言，并且可以谈论他们想谈的内容。 但如果直接上级对谈论任何事情都没有兴趣，因为他们只是想做好自己的工作，而工作进行得还不错呢？因为这是我参加过的所有会议中99%甚至100%的情况。
完整原文我曾经在一家公司工作，那里的经理在公司增长最快的时期有五个下属。他无法处理这么多的一对一会议，所以有一段时间，他把他们变成了一个“小组”一对一会议。当然，这毫无意义。最终他的经理撤销了这个决定。我真心不知道他每天都在做什么，但最终他被解雇了。 我工作过的最好的公司根本没有一对一会议。最终公司被收购了，收购方实施了这种做法。
完整原文> 伙计，每周一次的一对一会议应该持续30分钟。而且经理最多应该有10个直接下属，这样每周总共需要5小时。这40小时的工作周中，这并不是问题。 我完全同意，但这家公司的文化与你我不同。 他们的一对一会议的定义是正式且正确的方式来同步人员。这不仅仅限于经理和他们的下属。 这在采用矩阵式组织结构的公司中很常见。你会看到产品经理和设计师被分配到3个不同的团队，并与他们的经理和某些普通员工安排一对一会议来同步信息。然后他们的经理又会与其它团队的经理安排一对一会议。这样一来，原本应该是树状结构的组织变成了一个到处都有连接的巨大图。 > 如果你的经理想谈论他们的周末，他们可以，但建议总是让下属来设定…
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