埃里克 - 我曾在NASA、AT&T、IBM、HP、Amazon和Google工作，更不用说我在其间自己创办的一些初创公司。除了初创公司（但它们都只是短暂的），它们都没有坚持其最初的使命。我没读过你的新书，但在我看来，这是因为创始人离开了，而后续的管理层并没有以同样的方式分享创始人的愿景或价值观。毕竟，公司是人们之间的一种协作，他们希望做出贡献。当人员发生变化时，公司也会改变。这是不可避免的。不过，你似乎提到了一些像Costco、Patagonia和Novo Nordisk这样的公司，它们避免了这种情况。你能谈谈如何将我曾工作的那些公司转变为能够抵抗这种变化的公司吗？或者是不是已经太晚了？
源讨论AMA：我是Eric Ries（《精益创业》作者）以及新畅销书《不可腐化》的作者原帖 579 条评论 · 导入时统计嘿伙计们，你们可能还记得我，我写过《精益创业》和《创业之路》这样的书。 我写《精益创业》已经十五年了，在这期间我看到了很多东西。在大公司和小创业公司、非营利组织和政府机构，几乎每个你能想到的行业。 我帮助很多人创建了很多令人惊叹的公司，但我也看到了很多这种方式会出错的方式。我们行业中有一种黑暗面，我们经常不会谈论。 我一直在观察好的公司逐渐偏离他们创立时的使命。不是因为某天早上有人决定变得邪恶，而是因为它们所建立的结构慢慢将它们拉向那里。我称这种拉力为“财务重力”。 我们都经历过看着一家我们喜爱或钦佩的公司被扭曲和破坏，变得面目全非；直到它成为昔日自我的空壳，或者更糟。我想弄清楚为什么。并且…
完整原文把你的经验，加入这段讨论。
这本书试图面对的一个令人悲伤的现实是，当今世界大多数公司都未能通过继任测试。这不一定是我们必须面对的现实。我们完全可以建立组织来抵抗重力，甚至可以改造那些已经陷入重力中的组织。这种罕见性说明了我们当前金融体系的激励设计和价值观。这不是自然法则。 我不认为我有简短的方式回答这个问题而不必总结整本书。这就是书的内容。我只想说，书的第二部分，我称之为“蓝图”，是关于我们可以用来将这些组织转变为我们所有人都希望工作的长期、使命驱动、不可腐化的场所的治理和领导工具。
完整原文对于NASA我不确定，但所有其他私营公司，所谓的「使命」从来就不是真正的「使命」。真正的使命是「赚取更多钱」，而包括文化改变在内的其他一切，都是那些专注于「做好事」（根据市场标准）的公司所产生的结果。 我在思考人们常说的一句智慧之言，大致是「哦，是的，投资股票吧，市场总是上涨的！」虽然从技术上来说这是正确的，但他们忘记提到的是，这是因为失败者会被淘汰。表现不佳的公司会被剔除出指数，所以市场上涨是因为失败者离开了。 这并不是一种道德立场，只是在说明参与并生存于这些环境中的机制。
完整原文尊重不同观点，分享具体经验。
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