……你多年后会学到一些教训，这其中有一个我是在某个时候学到的：你希望在能产生收入的部门工作，而不是成本部门。除了固定数学规律（即节省成本有限而收入增长无限）之外，还有团队和管理层的心理因素。我在能源行业就见过这种情况，我们公司有两种产品：向钻井方面销售是专注于帮助获取更多的石油和天然气；向修复方面销售则是尽可能便宜地履行他们的义务。在非软件公司中，IT/开发几乎总是成本中心。
源讨论这真是艰难的一年原帖 675 条评论 · 导入时统计我过去18年没有寻找过咨询合同。通过我以前的人脉，找到的高质量机会比我能承担的还要多。 这在新冠疫情封锁期间崩溃了。我的金融服务客户解雇了所有咨询人员，终止了所有“非必要”项目，即使我的项目（他们已经批准的）每年能为他们节省40万美元，他们也不在乎！高层下达了裁员的命令，所以他们就照做了。 这种趋势是自上而下的推动。不自然的。有技能和经验的人被HR和他们的AI软件视为离职风险高且不太可能响应他们喜欢施加的压力。 从那以后，咨询方面的情况一直如此。 我得出结论，我最好专注于我想构建的小项目，而不是追逐大咨询项目。我现在更快乐（现在），但花了段时间。 所有这些带来的一个意想不到的好处是…
完整原文把你的经验，加入这段讨论。
>你多年后会学到一些教训，而这是我在某个时候学到的：你希望在收入中心工作，而不是成本中心。 问题是，许多地方并不将收入中心的成本部分视为投资，而仍然视为成本。世界上充斥着企业随意处理其核心能力的故事。一个臭名昭著的例子是Hertz(1)将他们的网站预订系统外包给Accenture，结果非常糟糕。网站/应用是人们预订汽车的方式 - 收入生成系统中最重要的部分。 1. https://news.ycombinator.com/item?id=32184183
完整原文我会进一步说，即使在软件公司，即使是直接进入产品的开发人员，工程部门也常常被视为成本中心。 其逻辑很简单，但不够开明：“如果我们有更少的、更便宜的极客，但让他们更努力地工作，会怎样？” 因此，虽然在收入中心工作有优势，但你仍然必须进入一个不会将你们这类人视为过于容易替代的部门。
完整原文>> 即使是我已经获得他们批准的方案，每年也能为他们节省40万美元。多年来你都会学到一些教训，而我学到的一个教训是：你最好在收入部门工作。 完全同意。这也是我进入解决方案咨询领域的一个重要原因。 在那个特定的案例中，我提到的是一个巨大的风险管理合规解决方案，他们必须建立起来，但由于在我参与之前他们早就犯下的几个架构和实施错误，导致他们被现有的供应商压得喘不过气来，他们有点被卡住了。 我有一个计划，可以将他们的年度运营成本降低到原来的五分之一，并且性能更好。我向高管们展示了这个方案，甚至向原本的供应商亚马逊也做了展示，得到了极好的评价。 我们达成了口头协议，我正在等待文件签字……然后是2020年2月……接着就再也没有音讯了。
完整原文我是一名顾问，通常专注于帮助初创公司增加收入。你在这里所说的几乎和我经常推荐的他们应该做的**第一件事**一模一样。 我见过很多项目通过简单的信息传递转变，显著提高了收入。例如，与其让网站上写着“在Y上节省X美元”，不如改为“使用Y来多赚X美元”。简单的信息传递对转化率的影响真是令人难以置信。 这不仅限于收入方面。专注于收入中心而不是成本中心，对职业发展来说也是很好的建议。
完整原文尊重不同观点，分享具体经验。
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