比如，作为一名工程师，我并不怀疑这项工作是有价值的

我认为你所描述的是用受众能够理解和欣赏的方式来传达价值。这其实是一种销售技能，而大多数开发者缺乏这方面的经验或意识。一个好的经理可以在这方面提供帮助，我同意 strongly aligned 的开发人员和工程经理可以完成很多工作。这是我自己的经验，我总是感激那些以这种方式工作的开发者。

我同意！你也要记住，如果你是推动某件事成为优先事项的人，那么你的工作就是让负责优先级的人明白它的意义。 最简单的方法就是用其他人使用的语言来交流。你的产品经理可能用的是美元（或欧元、人民币等）。如果你提供一个善意的估算（大概的范围完全没问题），说明增加测试覆盖率或其他你的技术目标将花费200个开发小时，并且每年可以节省400个开发小时，或者减少15%的支持工单数量，或者让某个未来的业务场景得以支持等等，你通常会更容易获得支持。我最喜欢的“技巧”是将技术债务的工作，以一种方式来呈现，这样我不仅不需要把它作为“技术工作”来推动，我的产品经理甚至会主动将其纳入路线图，因为它只是...…

顺便说一句，这些结果是无形的。它们提高了可维护性，减少了错误的来源（错误总是基于误解），并提高了开发速度。 这些都无法被衡量（因此是无形的），这也是它们难以推销的原因

我同意。我一直认为重构是开发人员的责任。如果需要做，就在处理实际功能时进行，并相应地调整截止日期。这样更容易进行解释，因为你只和技术人员谈论它。从长远来看，这会让代码库变得更好。这导致了更容易的维护和更快的新功能开发。

虽然我同意这个观点，但我也可以通过类比想到一个反例。 如果你在一个建筑项目中，比如说，花了很多时间检查和维护安全系统，以防止任何严重伤害或致人死亡的事故，这是管理中一个很常见的问题，即管理层认为你什么都没做，也不会奖励你的努力。 这是管理层的一个巨大失败，他们似乎只有在能量化为投资回报率（ROI）时才认为有好处。而在真正涉及生死的情况下，我认为这也是一种道德上的失败。 事实上，这个场景并不是难以想象的。这就是现在波音公司的情况。

比如顶级餐厅的厨师：洗手是显而易见的事情，不需要让顾客感染粪便细菌，才能说服餐厅管理层投资肥皂（卫生需要时间，你本可以服务更多顾客！） 对于程序员来说，当他们能够自己设定工艺标准时，这是职业发展的里程碑之一。成功的软件工程师是那些被雇佣到一个不需要这种教育的团队中的人。在一个这样的团队中，这种工程卫生就像呼吸一样显而易见。

> 但你必须想象一下，从产品经理或工程经理的角度来看，这会是什么样的感觉。这就像我的产品经理说：“我上个月花了整个月时间把所有工程文档整理成带项目符号的格式。” 如果你的经理这么想，并且不理解重构的价值，那你已经输了。你可以尝试向他们解释，但如果他们这样看待这类工作，那就说明你所在的公司并不理解软件工程。 当然，新功能必须被开发，bug 必须被修复。这些始终是优先事项。但重构同样重要，因为它们有助于保持软件的可维护性，正是由于它们使新功能能够更快、更高效、更稳健地被构建。