我从从IC转为经理所学到的一件事是：在经理层级有很多活动是你从未看到过的，因此当你还是IC的时候，你很少会去考虑这些。例如：努力留住优秀的人才。优秀的人常常因为各种原因想要离开，这些原因从荒谬到完全合理都有。他们通常会向自己的直属经理以及可能的另一个人（例如他们合作的另一个团队的负责人等）宣布他们要离开。鉴于他们优秀且值得挽留，这会触发升级处理，与员工以及经理之间、高级经理和人力资源部门之间召开会议。在最好的情况下，这会带来成功的挽留。然而，只有员工和经理层级的人知道发生了什么。其他员工除非有人分享或提及，否则完全不知道发生了任何事情。我指出这一点是因为作为IC的时候，我多次以为“如果我离开，没人会在意，因为我从没见过经理们积极地努力留住员工”。……
源讨论职业发展：什么是经理、总监或副总裁（2015）原帖 252 条评论 · 导入时统计把你的经验，加入这段讨论。
我从IC（单独工程师）转为经理时也有过同样的经历。我之前没有意识到经理们所做的工作量，而这些工作我之前根本看不到，更重要的是，他们无法告诉我这些事情。 保留人才肯定是一个因素，但还有另一面，就是处理表现不佳的员工。你不能告诉所有人团队中有人正在接受PIP（绩效改进计划）或者有个人问题。但一个表现不佳的员工意味着我需要做大量工作来解决问题（无论是每周花几个小时辅导他们，还是为了解雇一个人而编写所有长期的文档，或者在那之前自己承担他们的一些工作...） 人员协调所花费的时间远超我作为IC时的想象。如果你每周和你的经理见一次面，这会占用你一周的一个小时。但你的经理要和团队中的每个人见面，而一个好的经理是会这样做的…
完整原文> 一个典型的例子是努力留住优秀的人才。 没错。我认为，这是优秀管理者最重要的职责之一，但常常被低估。 作为领导者，你希望人们愿意为你付出一切，甚至愿意为你赴汤蹈火。如果做不到这一点，你就会像朝鲜一样，不得不去说服人们为什么要留下，有时甚至不得不撒谎和恐吓。看到这种情况总是令人难过。
完整原文如果你是一个非常资深的工程师，管理者在这些情况下也可能向你征求意见。他们可能在寻找有趣的项目，甚至可能希望你去和那个要离开的人谈谈。你通常会掌握更多的背景信息，并且能够以管理者可能无法做到的方式与另一位工程师建立联系。我从未担任过管理职位，但多次被卷入这些情况中。
完整原文根据我的经验，相反的情况也成立。处理绩效和行为问题会耗费大量时间，而这些事情通常不会与不相关的人讨论。 管理良好的工程组织就像一台运行良好的引擎。它们需要有坚实的部件，同时也需要持续的关注和微调。最好的管理者在这方面做得很好。
完整原文我同意关于隐藏工作的观点，但你描述的方式是被动的。 大量的管理工作是主动进行的，这样你就不会走到员工表达想要离开的那一步。或者当他们真的表达出来时，你已经预见到了，已经制定了计划，并且他们会带着你的祝福离开。 * 建立一种让员工（以及管理者）感到被重视并拥有自主权的文化。 * 确保员工清楚自己的发展方向，让他们有目标可以努力。 * 主动识别并解决可能成为危机的问题，通常是在不同部门之间。 * 识别团队和个人的不满之处。 这只是你所要做的许多事情中的一小部分，尽管公司规模不同，范围也会有很大差异（不过在达到大型公司环境之前，大多数这些工作仍然由副总裁/CTO级别的人负责），你将会...…
完整原文这确实很正确，当我转到管理岗位时很快就明白了这一点。作为普通员工，当有人因为某些生活事件而无法工作时，可能意味着你要承担更多工作。而作为经理，你团队中每个人的问题都会变成你的问题。 当我的直接下属遇到癌症/长期疾病、家庭成员去世、流产等情况时，这些都会让我非常担忧。 我并不是在寻求同情，但如果你有一点点同理心，作为经理确实会承受很大的情感负担，我认为大多数普通员工并没有完全意识到这一点。
完整原文还有很大一部分工作是"管理情绪"，以防止人们一开始就考虑离职。而所有这些都必须在部门预算和公司政策的限制内完成。
完整原文我认为小公司会以这种方式留住优秀的人才。而大公司则认为任何人都可以被替代。再次强调，我只是一个普通员工，我没有看到或听到任何为留住人才而做的额外工作。这确实证明了你的观点。
完整原文尊重不同观点，分享具体经验。
登录后即可发帖、评论、转发和引用。