… 根据我过去20年作为经理的经验，平均而言，每位员工每个月会因为“人力资源问题”损失大约8个小时。这并不意味着每个员工都有这些问题，但肯定会有某些员工反复出现需要长时间解决的问题。如果你的平均工作周有大约21或22个工作日，那你已经设计出一个全职的员工经理，他什么其他事情都不做。想象一下在这种结构下进行绩效评估，每次评估都需要这个员工经理从每位员工的主管那里收集绩效反馈。根据我个人的经验，这会变成一个持续一个月的漫长夜晚，而员工对他们的评估都不会满意。这种结构在许多公司中确实存在，但大多数公司已经决定，更有效率的做法是让员工经理和任务经理是同一个人，即使他们必须接受这样会使组织结构变得不那么扁平，因为这名经理根本没有时间处理这么多直接下属。于是，公司层级结构就这样形成了。…
源讨论拜耳正在解雇老板，要求员工‘自我组织’原帖 475 条评论 · 导入时统计这取决于你是管理人还是在微观管理人。 如果你擅长设定方向并解释为何选择这些方向，那么管理22名员工是可能的。你可以让22个人在一个房间里进行功能小组讨论，这就像一个很好的班级规模。 1位CEO -> 22位A级经理，每位A级经理 -> 22位B级经理 = 22 * 22 = 484位B级经理，每位B级经理 -> 22位C级员工 = 484 * 22 = 10648名员工。我还没有见过一家公司有10,000名员工，而从员工到CEO之间只有两级管理层。 如果再增加一层管理层，每位经理只管理10人。这并不多，如果经理全职从事管理工作，很快就会进入微观管理。
完整原文把你的经验，加入这段讨论。
黄金帖子。我是一家公司里的经理，这家公司大部分时间都是扁平化的，但随着公司的发展，现在开始增加管理层。中层管理者在一开始看起来很邪恶、很糟糕，但当你了解为什么需要他们时，就会明白他们的重要性。与其逃避，不如咬紧牙关，设计一个在人员规模达到一定数量后有明确角色和良好激励的系统。
完整原文我很高兴你在帖子中提到了谷歌。我2015年加入谷歌，之前在一家非科技行业的财富500强公司担任全球软件工程团队的总经理，我的团队分布在巴西、印度、中国和墨西哥，还有美国和苏格兰的成员。在职业生涯的前十年里，我一直按照你描述的方式管理我的团队，我认为自己是一个受团队尊重的好经理，我们的团队整体运作良好。我花了很多时间1）参加领导会议以理解战略和业务需求，以及2）为我的团队规划项目并指导关键人员。 在谷歌，我发现管理层这个职能几乎得不到任何尊重。每个经理都被期望有自己的个人项目，到了绩效评估季节，你必须能指出你自己完成的事情，而不是仅仅说明你管理的成果。…
完整原文尊重不同观点，分享具体经验。
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