… 我曾经在一家公司工作，这家公司完全接受了所谓的丰田模式，从头到尾都被骗了。大约14年前，我忍受了一位来自丰田英国的守旧人士来批评我，当着我整个团队的面说我是个糟糕的项目经理，尽管我当时是这家公司最可靠和准确的产品经理（这家公司当时非常成功且健康地增长着）。真的，到现在我仍然想用一根钉子满布的板球球棒狠狠地揍他。我严格按照项目开始时描述的限制条件完成了所有工作，并且产品在市场上的表现非常好。不喜欢的人欢迎来亲我的屁股。但不管怎样。丰田或者更准确地说，那些喜欢兜售丰田生产体系（TPS）的顾问们，说起来很好听，但现实并不总是与理想一致。显然，丰田并没有实现自働化，他们在指出问题方面并不比其他组织更开明，尽管他们有A3报告和各种颜色的看板。
源讨论异常行为的正常化（2015）原帖 219 条评论 · 导入时统计Jidoka [1] 是丰田制造流程中的一个关键特性，强调在缺陷流出之前将其检测出来，并赋予工人停止生产线并找到问题根源的权力。这很奇怪，大多数组织似乎并没有将其视为理所当然的事，但也许在速度优先而牺牲质量的情况下，仍有足够的利润动机。 [1] https://en.wikipedia.org/wiki/Autonomation
完整原文把你的经验，加入这段讨论。
一旦某样东西变成了一种宗教，它就会失去大部分价值。 对我来说，'丰田之道'更像是一种说明，而不是必须遵循的精确指南，我发现这适用于大多数容易变成宗教的东西。Scrum、TDD等等都有可能成为咨询顾问贩卖梦想的素材，而他们实际上无法兑现这个梦想。但这并不意味着其中没有一点真理。
完整原文我并不否认这一点，但同时，在20世纪80年代，丰田和本田的汽车质量远远高于其美国和欧洲的竞争对手。这可能促成了人们想要效仿TPS的愿望。
完整原文首先，说出一家在其历史上从未有过召回的汽车公司。我认为，仅仅指出一次召回就暗示他们所采用的系统不好是不公平的。 其次，回到你的观点，我当然不是在为整个系统辩护，甚至也不是暗示它能有效实现其声明的目标。我只是说，鼓励员工在与/创造/设计产品时指出缺陷，并注重挖掘缺陷产生的根源，这是一个好主意。我当然无法评价丰田在多大程度上应用了这种理念，但无论怎样，这似乎都不重要。
完整原文对于他们的JIT供应链管理也是如此。我在与制造承包商合作多年后，仍然很难消除这种态度，即使全球供应链已经恶化。
完整原文丰田的故障率确实更低。但它们的设计比较保守，更新非常缓慢，而且通常定价较高。因此，客户在商务场合更倾向于选择更时尚的品牌。
完整原文我想为这条评论过于激烈的语气道歉：我当时喝醉了才发的。我早就明白酒后发帖是个坏主意，但有时候我还是无法抗拒这种诱惑。不管怎样，这条帖子并不友善，虽然我对TPS有一些看法，并且认为丰田的历史经常被误解，但没有人需要读这样情绪化的抱怨。
完整原文尊重不同观点，分享具体经验。
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